Zoomeri majú údajne problém s vystupovaním na pracovisku. Sociálna izolácia v čase pandémie za to nemôže

Nedávne vyjadrenie prieskumných agentúr Deloitte a PwC poukázalo na to, že absolventi škôl pôsobia v prvom zamestnaní nevýrazne. Za jeden z faktorov pritom označili zmenu správania počas pandémie. Je však za tým viac.

Skutočnosť, že mladí ľudia v úvode pôsobenia na trhu práce disponujú odlišnými zručnosťami, než sa od nich očakáva, sa nevyhnutne nevzťahuje na prekonanie pandémie. Aj napriek tomu sa v niekoľkých médiách, vrátane portálu The Guardian či Financial Review, polemizovalo o tom, či sú zoomeri, teda predstavitelia generácie Z, šikovnejší a samostatnejší na úkor opatrnosti a ostychu pred inými pracovníkmi a kolegami. Zamestnávatelia ako Deloitte či PwC poskytli médiám tento záver na základe toho, že činnosti, medzi ktorého zaradili firemné prezentácie a vedenie diskusií na mítingoch, označili za samozrejmé a základné. Tento záver navyše tentokrát nevychádza z nijakého prieskumu, ako by bolo možné v prípade oboch agentúr čakať. Tentokrát sa totiž tieto pozorovania uskutočnili priamo na pracoviskách obidvoch firiem. 

Čo čakať od nastupujúcej generácie

Generácia Z sa už oboznamuje s pracovným trhom. A spoločnosť, tak ako pri každej vlne dvadsiatnikov, opäť očakáva, že prinesie do vývoja ekonomiky nový vietor. Ibaže s výnimkou influencerov a účasti na sociálnych sieťach sú mladí ľudia aj tentokrát v schopnostiach približne tam, kde boli prechádzajúce generácie. Oboznámujú sa s pravidlami pracovného pomeru, prispôsobujú sa podmienkam a zisťujú, že ich pracovné povinnosti sú dynamické. Tvrdenie, že absolventi škôl nemajú dostatočné kreatívne zmýšľanie či vyjadrovacie schopnosti, sa pritom nelíši od starších prieskumov, kritizujúcich mileniálov.

Adecco ešte v roku 2014 vyhodnotilo, že až 44% respondentov klame o tom, do akej miery sú kvalitné ich soft skills, respektíve mäkké zručnosti. Iný prieskum skupiny Workforce Solutions Group upozornil o rok skôr, že úroveň vyjadrovania je u mladých ľudí podľa opýtaných zamestnávateľov a personalistov z roka na rok nižšia. Až 60% z nich sa v súvislosti s týmto vyjadrením zhodlo na tom, že im chýbajú popri komunikačných schopnostiach aj spôsoby a nevedia, ako sa správať v medziľudských vzťahoch na pracovisku. S rozdielom jedného desaťročia sa scenár opakuje a generácia mileniálov, ktorá bola v úvode kariéry rovnako kritizovaná za nevyvinuté schopnosti, má teraz šancu zmeniť nezeranie na to, akými kvalitami by mali oplývať absolventi stredných a vysokých škôl. 

Pripravení stať sa novými goliermi 

Kvalita vzdelania pritom nemusí zohrávať až tak významnú úlohu. Harvard Business Review sa v uplynulom desaťročí niekoľkokrát zmienilo o takzvaných skill gaps, či lepšie povedané, medzerách v zručnostiach uchádzačov. Za skill gap možno považovať rozdiel medzi skúsenosťami či vlasťnosťami nadobudnutými vzdelaním a schopnosťami požadovanými od zamestnávateľov, obzvlášť pri prechode z akademického prostredia na trh práce.

Aj medzery v zručnostiach je pritom možné vyplniť a presne o to sa pokúsili v zmieňovaných agentúrach. Deloitte aj PwC navrhli zrealizovať interné školiace programy, účelom ktorých je príprava nových pracovníkov na ich pôsobenie vo funkcii. A to je z hľadiska prístupu zamestnávateľa k zamestnancovi pozitívnym signálom toho, že aj pracovníci, ktorí v skúšobnej dobe ešte nemusia podávať požadovaný výkon, môžu so správnou metodikou a výchovou prospieť. Takýto model vedenia dovoľuje formovať personál podľa dlhodobých potrieb. Ak by sme mali nadviazať na filozofiu nových golierov, znamená to, že prístup interného školenia je súčasťou sociálneho piliera udržateľného manažmentu a zásadne prispieva k inkluzívnemu zamestnávaniu.  

Koučing na full-time

Prečo inkluzívneho? Nielenže sa z tvárnych a rýchlo učiacich nových golierov môžu stať špičkoví pracovníci, ale ich pozitívna zamestnanecká skúsenosť dokáže ovplyvniť nastupujúce vlny uchádzačov, ktorá sa od nich môže veľa naučiť. Pre Deloitte a PwC to v praxi znamenalo, že v rámci zriadenia tréningových programov obsadili do nových funkcií starších zamestnancov.

Tí boli v dôsledku tohto zámeru preradení z ich pôvodnej - prevažne klientskej funkcie - na výkon firemného koučovania. V rámci tohto modelu tak aj novoprijatí zamestnanci dostávajú príležitosť na rozvoj mäkkých zručností. Súčasne majú predpoklad na to, aby oni sami zvládli vedenie nováčikov v tíme po uplynutí ďalších dvoch rokov. Prečo je to však taký zásadný krok? Inkluzívnym zamestnávaním sa zároveň predchádza návratu uchádzačov späť do evidencie úradov práce či hľadaniu nového zamestnávateľa. Má to teda významný dopad na spoločnosť. Skvalitňovaním absolventov na ich prvom pracovisku sa eliminuje nezamestnanosť. Chýbajúce mäkké zručnosti totiž môžu mladí získať bez nutnosti prechádzania od jedného zamestnávateľa k druhému. Firmy si súčasne môžu dovoliť zmraziť, alebo spomaliť nábory a formovať si interný talent pool s dlhodobou stratégiou rozvoja. Zoomeri teda akiste môžu zmeniť v ekonomike a budúcnosť zamestnávania veľa. Nevyhnutne však musia dostať podporu od mileniálov a boomerov, ktorí veľmi dobre vedia, aké turbulentné zvyknú byť začiatky na trhu práce.